KSEVoice: На Захід? Що може уповільнити відтік перспективної молоді з України

Марк Твен, усім відомий з дитинства книгою про пригоди Тома Сойера і Геккельбері Фіна, також є автором роману «На захід». У цій книзі описується, як цілі родини переселяються з обжитого сходу Америки на дикий Захід у пошуках кращої долі. Історія дещо повторюється у наші дні — тисячі українців прокладають свій шлях на Захід, заради більших заробітків і кращих умов життя. Тільки захід у цьому випадку не дикий.

 

За даними Світового Банку, у 2013 році частка кваліфікованих працівників українських промислових підриємств перевищувала відповідні показники в Європі та Азії (87.1% проти 78% робочих у промисловому секторі в кожній країні), а неадекватність навичок робочої сили українські менеджери вказували серед головних проблем для ведення бізнесу вдвічі рідше (7.4% проти 15.2% фірм). В 2018 за даними GfK брак кадрів (27% фірм) стримує виробництво більше, ніж брак потужностей (19% фірм). Керівники українських підприємств хапаються за голову — найкращі працівники, в яких вкладали ресурси, і з якими пов’язували плани на зростання, масово звільняються і їдуть закордон. Менеджери благають власників про підвищення зарплат своїм підлеглим, але навіть отримання надбавок не зупиняє цей потік вмілих ручок, розумників і розумниць на Захід. «Кожна друга українська компанія (56%) стикається зі складнощами в підборі персоналу, в тому через зростання масштабів трудової міграції за кордон», — свідчить Ernst & Young, яка регулярно відстежує ринок праці в України з 2002 року, спираючись на опитування близько 200 провідних українських та міжнародних компаній із понад 20 галузей.

 

Чи можна зупинити цей відтік продуктивних людських ресурсів? Або хоча б уповільнити управлінськими заходами? Що може стати компенсатором нижчих, ніж за кордоном, зарплат і нестабільної економіки?

 

Песимістичний погляд на цю ситуацію такий, що жоден спосіб управління не вплине на потужний відтік кадрів з України, зокрема через значний розрив в рівні життя. Опитування Дежркомстату підверджують поступове збільшення трудової міграції з України. За оцінками професора Київської школи економіки Ганни Вахітової разом з членами родини в трудову міграцію було залучено до 4 мільйонів наших співвітчизників. Різниця в зарплатах з Польщею становить 3–6 разів, а з Німечииною, яка планує відкрити свій ринок праці найближчим часом, — ще більше. Зважаючи на це, важко сподіватися, що потік трудових ресурсів з України загальмує зміна або вдосконалення менеджменту.

 

Проте дослідження Глаксберга, описане в книзі Денііла Пінка «Драйв: Вражаюча правда, про те, що нас мотивує», пропонує іншу, більш оптимістичну відповідь на проблему втечі кадрів. Результати цього дослідження свідчать про те, що після задоволення базових потреб — власних і свого найближчого оточення, вплив матеріальної винагороди стає дуже обмеженим. Що ж тоді справді мотивує людей?

 

Глаксберг зробив висновок, що на креативну роботу, на пошук нестандартних рішень людей мотивують три фактори: осмисленість, зростання професіоналізму і незалежність. Осмисленість — розуміння і сприйняття для чого потрібна ця робота, зростання професіоналізму — розширення компетенцій, співпраця з лідерами думок, і незалежність — можливість виконувати завдання там, де зручно, і в зручний час (аби тільки вкластися в терміни).

 

Безумовно, всі випадки втрати талантів через їх від’їзд за кордон мають індивідуальний характер. Проте глибинні фактори можуть бути і спільними. Для більш предметної розмови зосередимось на молоді 25–35 років, залучених в управлінські процеси.

 

Перший мотивуючий фактор за висновками Глаксберга — осмисленість. Керівники компаній часто скаржаться, що розроблені ними стратегії псує погана реалізація. На нашу думку менеджери середніх ланок не псують стратегію — у більшості випадків вони навіть не знають її. За нашими спостереженнями, осмисленість не лише важлива для успішного втілення геніальних планів керівництва. Це ще й один з ключових мотивуючих факторів для інтелектуальної молоді України, який полягає в прагненні працювати в амбіційних проектах, наприклад, таких як розбудова антикорупційної системи проведення державних тендерів, виховання нової хвилі лідерів, навчання дітей критичному мисленню в садочках і школах, тощо. Важливість цього цього фактору також відзначав видатний мислитель нашого часу, автор Теорії обмежень (ТОС) Еліяху Голдратт: «Освідчені молоді люди прагнуть не стільки стабільності, скільки осмисленого життя» (To live a full and meaningful life. The Choice: Eliyahu M. Goldratt).

 

Другий фактор — набуття професійної освіти та розширення компетенцій. Це також актуальний для України метод утримання цінних працівників, проте використовується не дуже часто, здебільшого в офісах глобальних компаній. Таким чином компанії стабілізують свій кадровий склад на відносно тривалий проміжок часу, а молоді фахівці — збільшують свою вартість на глобальному ринку праці.

 

Стосовно значущості фактору розвитку професійності свідчить також популярна в наш час теорія потоку, розроблена професором Міхаєм Чиксентмихайєм (Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly Csikszentmihalyi). Малюнок з його книги (Ілюстрація стану потоку) звертає увагу керівників на те, про що вони часто забувають.

 

Протягом свого життя ми можемо потрапляти в ситуації, коли наш досвід і компетенції відстають від складності задач, які маємо розв’язувати за своєю посадою чи місцем праці. Це спричиняє відчуття страху і стресу, які виснажують і спонукають до зміни місця праці.

 

Так само не рідкими бувають випадки, коли власники і керівники компаній не бачать як «оновити» стратегію компанії і тоді компетенції працівників перевищують складність задач. Від цього виникає відчуття нудьги, втоми, даремної втрати часу. Зрозумілою в цьому випадку є і втеча від такого керівника.

Ілюстрація стану потоку

 

В ідеалі керівники мають дбати про певну синхронізацію розвитку своїх підлеглих і ускладнення поставлених перед ними завдань. Це дає шанс утримувати найбільш цінних молодих працівників на довший період часу.

 

Нарешті, третій фактор з праці Глаксберга — автономність. Її сутність полягає в тому, що не важливо, де ти виконуєш роботу — на робочому місці, чи деінде, важливим є її вчасне і якісне виконання. Застосування принципу автономності дозволяє гармонізувати сімейне життя, збалансувати його з працею. Виконання завдань віддалено зменшує кількість втручань керівників у роботу своїх підлеглих, зменшує число перестрибувань з одного завдання на інше.

 

Провідні компанії України вже активно запроваджуть практику flexible hours. Наприклад, працівники Ukrsibbank BNP Paribas мають змогу обирати часи початку робочого дня (8.00, 9.00 або 10.00) і, відповідно, мають змогу йти раніше. Крім того, 1 раз на місяць працівники можуть працювати віддалено.

 

Як висновок хочемо зазначити, що утримання перспективного персоналу в Україні залежить не лише від макроекономічної і політичної ситуації в державі, але й від професіоналізму керівників. Для якісного прориву та розвитку бізнесу додатково знадобляться такі навички як аналітичне та критичне мислення, творчий підхід до вирішення проблем, постійне навчання новому, комунікаційний та емоційний менеджмент, розвиток своєї ідентичності та гнучкий розвиток людей навколо себе. Поєднуючи вміння стратегічно мислити, визначати пріоритети, ефективно керувати своїм часом, роз’язувати комлексні проблеми та досягати успішного результату, ви обовязково станете незамінним та високооплачуваним співробітником або успішним власником динамічного бізнесу.

Вкладення коштів і свого часу у ваших талановитих працівників дійсно може призвести до їх перетягування конкурентами, але якщо цього не робити, то ви назавжди залишатиметеся з неосвідченими підлеглими.