Розмова про трансформації, зміни, лідерство у компаніях між Іваном Світеком, Генеральним менеджером Альфа-Банк Україна, Головою правління Укрсоцбанку, і Тимофієм Миловановим, Почесним президентом KSE, професором Піттсбурзького університету.
Робота і, більш широко, кар’єра є важливою частиною життя сучасних людей. Це не тільки джерело доходу, але і ключовий інструмент самореалізації в суспільстві, тому так важливо знайти компанію, з якою збігаєшся за темпом, принципами і цілями. Про це, про роль лідера і формальнимх процедур — в матеріалі на основі відкритого інтерв’ю #KSE_Business_Insights.
Як знайти «свою» компанію
Іван Світек: Для мене під час вибору компанії найголовніше — це її цінності. Чому цінності такі важливі? Тому що якщо цінності не збігаються, доводиться прикидатися, а від цього дуже втомлюєшся. Ви, звичайно, можете знаходитися в чужому середовищі, але рано чи пізно ви стаєте таким, яким ви є насправді, і тоді доведеться піти.
Цінності — це те, хто ви є.
Часто говорять, що при виборі компанії важлива її культура — відкритість, чесність, довіра, партнерство, турбота, схильність до командної гри, відповідальність. Однак іноді декларовані цінності відрізняються від реальних. Багато компаній говорять, що вищеназвані цінності — це їхні цінності, але компаній, які по-справжньому їх сповідують, мало. Найчастіше, цінності CEO або власника каскадуються вниз.
Культура компанії — це завжди культура першої особи.
Протягом свого професійного життя я часто спостерігав «політику» всередині організацій. Що я маю на увазі? Це політичні ігри, коли, наприклад, одній людині говорять одне, а іншій — інше. Це коли люди закриті, захищають свої особисті інтереси, і їм байдуже, що відбувається у всій компанії.
Чому в питанні вибору місця роботи ми говоримо про цінності, а не про зарплату? Чому я вважаю, що моя роль як СЕО міняти цінності? Тому що я хочу працювати в компанії, яка близька мені по духу. Я трансформую компанії так, щоб мені було комфортно в них працювати. Я розумію, що кращі цінності приведуть до кращого результату. Якщо в компанії закрита культура, недовіра і неофіційна війна — я намагаюся змінити це.
Трансформація корпоративної культури
Тимофій Милованов: Я можу розповісти, як я змінюю культуру в Київській школі економіки. Для трансформації культури необов’язково змінювати людей.
Хочу навести приклад: в Україні є проблема зі списуванням в навчальних закладах.
Ми — освітній заклад, а у всіх освітніх установ є кілька соціальних функцій: одна з них — давати знання, друга — відокремити талановитих людей від не талановитих, або успішних від неуспішних, або тих, хто готовий працювати, від тих, хто не готовий. У суспільстві існує соціальний контракт, згідно з яким тільки університети мають право видавати дипломи, підтверджуючи «якість» людини.
Я недавно був на засіданні ректорів і Конституційного суду, де говорили про важливі речі — доступність і якість освіти. Ректори говорять правильні слова, але майже всі їх університети не виконують свої функції — там можна купити дипломи. Є звіт OECD, в ньому сказано, що в Україні тільки в двох університетах не можна купити дипломи — і один з них наш.
Виникає питання, хіба в КПІ або Університеті Шевченка працюють погані люди? Або інший — яке повинно бути співвідношення хороших і поганих людей для змін на краще? Або ще один — як агенти змін можуть змінити ситуацію?
Давайте тепер повернемося до Київської школи економіки. У нас не списують. Чому? По-перше, у нас є прості процедури, націлені на етику (в тому числі, що стосуються питання списування). В Україні немає змоги зробити, як в Америці, — один раз зловили на порушенні і вигнали. Тому що в Україні списують всі. Ми беремо студентів з кращих університетів, і вони теж списують. Тому ми ввели політику two strike policy: один раз попався — просто фіксуємо, вдруге попався — прощаємося. Рішення проходить через етичний комітет, куди залучені люди, чий KPI не пов’язаний з кількістю студентів, вони приймають незалежні рішення, які неможливо скасувати.
Коли мене запросили працювати в KSE, існувала проблема з культурою у адміністративної частини персоналу, була позиція «нам все одно, у нас є гранти», це схоже на поведінку деяких організацій, які живуть на гранти, «на нас немає тиску ринку, у нас є 3 донора, і ми не хочемо нічого змінювати». Серед викладачів залишалася академічна культура, яка забезпечувала цінність цієї освіти, але вони утримували її в ручному режимі. Зараз ми це формалізували. Але довелося звільнити багато людей, 85% адміністративного офісу ми звільнили, найняли нових людей і імплементували процедури.
Моя відповідь на питання про зміну корпоративної культури: потрібні процеси — чіткі, формальні процеси.
Іван Світек: Я б додав, що міняти культуру можна тільки через емоції. У нас існує навчання, яке ми проводимо в різних країнах. Весь топ-менеджмент пройшов його, після цього ми провели тренінг для тренерів і тепер каскадуємо його на всіх співробітників. Цей тренінг про вибір людини, про її цінності і ставлення до життя. Процес навчання виводить із зони комфорту і підштовхує до змін. Тобто, не хтось чи щось ззовні змушує, а людина сама приходить до розуміння необхідності змінити свою поведінку і ставлення до речей. Я розповів про цей приклад, щоб підтримати твердження про те, що не потрібно міняти співробітників для транформації компанії. Не факт, що нові будуть краще, ніж попередні. Ще один плюс таких контрольованих стресів — можливість відрізнити людей різних культур. Потрібно створити таку культуру, коли люди з іншими цінностями будуть самі йти, тому що будуть розуміти, що їм тут незатишно, ця культура їм чужа.
Тимофій Милованов: Ми почали говорити про звільнення людей, у нас двічі йшли віце-президенти. Один — після того, як сказав: «Головне заробляти гроші», в той час, як інші мріяли про створення великого університету, який змінить країну, що десь романтично і наївно. Другий приклад простіший і типовий для України — людина ставила своє его вище інтересів компанії, тобто вона використовувала компанію для свого просування, а не присвячувала себе просуванню команди.
У всіх компаніях, де я в Україні працював в останні роки, є типові проблеми: політика, війна, бажання швидко домогтися результату, бажано за рахунок компанії, невміння дивитися на перспективи — ось ці всі речі ламають компанії і не дають їм розвиватися.
Ще я хочу торкнутися питання того, що повинно трапитися в компанії, щоб відбувся перегляд цінностей. Ситуація 2014 року в Україні, коли вбивали людей, підштовхнула мене до розуміння, що я як економіст хочу працювати над тим, щоб не допустити повторення цього в майбутньому. Це все-таки більше персональний досвід, якір, чому я останні роки щось роблю, і чому мені не такий важливий прибуток. Для університету не повинен бути важливим прибуток — Гарвард і MIT працюють не заради прибутку. У той же час бізнес може працювати заради прибутку — це різні речі.
Я б узагальнив: що має статися? Стрес.
Я прийшов в Київську школу економіки і копіюю те, що я знаю з США, з топових університетів. Щоб отримати донора, ми повинні створювати цінність для суспільства. Ось ми і повертаємося до розмови про цінності.
Якщо у університету немає цінностей, він взагалі нікому не потрібен.
На ректорській нараді, де я був, говорили, що університетам в Україні ніхто не дає грошей, і ніхто не дасть, тому що у нас немає свого Блумберга. Я втримався, не став сперечатися, але все питання в тому, яку цінність вони пропонують тим людям, які могли б дати їм гроші.
Свого часу ми найняли людей, з якими ми консультувалися. Замість того, щоб будувати нам бізнес-процеси вони півтора роки підштовхували нас до пошуку нашої справжньої амбіції, щоб ми «намацали», ким ми взагалі хочемо бути.
Якщо серйозно, ми хочемо будувати університет, який створить інтелектуальний фундамент для економіки, тому що ми школа економіки.
І відразу проявилося, хто в команді не згоден з цим. Особисто я не приїхав в Україну, щоб тримати статус-кво. Я приїхав сюди, щоб зробити щось велике.
Іван Світек: Я хотів би підтримати це: чим я старше стаю, тим більше мені хочеться займатися чимось корисним. На початку кар’єри людина думає про те, щоб забезпечити сім’ю, дітей. Чим старше стаєш, тим більше зростає запит на те, щоб отримувати задоволення від своєї справи. Коли гроші є, вони перестають бути першою мотивацією. Мені сподобалося масштабне і цікаве завдання — побудувати найбільший приватний банк в країні… Хочу сказати, що школа без мети, без душі не може існувати, але це правда і для інших організацій. Організація не може існувати тільки для заробляння грошей. Банк теж повинен мати ідею — що він хоче дати своїм клієнтам і країні. Я вважаю, що якщо ми побудуємо класний технологічний банк, який буде подобається нашим клієнтам, де будуть хотіти працювати випускники вищих навчальних закладів, тому що тут можна самореалізуватися, ми зможемо вплинути на хід подій у країні. Я не уявляю, що може бути крутіше, ніж міняти країну.
Я працював і в держструктурах, і в приватному секторі і можу поділитися своїми спостереженнями. Чиновники — це інша культура. Я хочу, щоб культура в організаціях відрізнялася від культури чиновників. Чиновницька культура не дає рухатися, стискає і вбиває ініціативу. У мене досвід близької взаємодії з 5 або 6 держструктурами в різних країнах світу і моя думка, що вони всі однакові. Держструктури нічого не створюють, вони не можуть придумати Apple, це неможливо через їх культуру і цінності.
Як «виглядає» лідер
Іван Світек: Яким повинен бути CEO? Яка його роль? Він носій культури, інтегратор.
Хороший лідер повинен знати, коли потрібно бути активним, наполегливим і навіть натиснути, а коли необхідно відступити. Він повинен вміти делегувати і контролювати.
Мені здається, що багато хто вважає, що лідер повинен бути «великим», крутим, але мій найкращий CEO був інтровертом з низьким голосом. Він не був харизматичним, у нього не було високого рівня експертизи, він був трохи хаотичний, ми працювали з ним років 5, він пішов і мені його дуже не вистачало. Я довго думав, чому він мені здавався найкрутішим СЕО? Я довго йшов до відповіді. У новому босові мені не вистачало цілісності. Той, перший, не прикидався. Якщо він не знав відповідь, він відповідав «я не знаю, допоможи». Він був чесним сам з собою і з іншими. Це можна назвати людяністю.
Що ще важливо в роботі CEO — вміння перебудовуватися. Ви повинні вміти бути дуже жорстким і дуже м’яким і завжди знати, коли яка поведінка доречна. Важливо вміти делегувати і контролювати. Важливе критичне мислення. Ви повинні втілювати місію компанії та вміти аналізувати маленькі цифри. Мало хто може робити це одночасно по-справжньому, не прикидаючись. Але всі наведені принципи не працюють, якщо імідж фейковий. Це відчувається.
Якщо говорити не про CEO, а про співробітників, я багато разів робив цю помилку: є люди з хорошою освітою, правильною кар’єрою, вони працювали в успішних компаніях … кращі бренди, хороші посади … на папері все чудово. Людина приходить на роботу і я через місяць розумію, що зробив величезну помилку. Таким людям просто один або два рази пощастило, і на цьому вони будують все своє життя.
Тимофій Милованов: Згоден, в Україні багато таких людей. Вони прогресивні, красиві, веселі, кажуть правильні слова, вони там попрацювали 3 місяці, там попрацювали рік, потім дивишся — від них шум, а результату немає. В принципі, в Україні можна продати імідж, але потрібні ж результати.
Іван Світек: Моя порада — не набирати таких людей, беріть тих, хто справжній.
Лідер і емоції
Тимофій Милованов: Люди бувають різні, але рівень самовпевненості, нервозності або підготовки помітний. Я наведу приклад — недавно у нас був вечір з Юрієм Городниченко. Юрій живе в США і можна говорити, що він іноземець, але він до цих пір не поміняв український паспорт. Україна для нього дуже важлива. За моїми враженнями, люди, які більше готувалися і думали, люди, які більше нервували — це Юрій та Іван.
Я б сказав, що люди, які живуть в рамках однієї країни, — більш ізольовані, — вони не готуються, не думають наперед, а «глобальні» люди — навпаки. Я можу сказати про двох людей, які найбільше нервують під час виступів в Київській школі економіки: перший — це Аріель Рубенштайн, він так сильно переживав, як він виступив. Це людина, яка отримає Нобелівську премію. Він зробив дуже багато для науки. А друга людина — це Роджер Майерсон, він вже Нобелівський лауреат. У нас було важливий захід, він 2 дні ходив по школі, відточував одну фразу. Що відповісти на питання «Навіщо Україні потрібні університети?». Нобелівський лауреат 2 дні про це думав.
Чим глибша і успішніша людина, тим більше вона готується і сумнівається в собі, навіть виступаючи перед дітьми.
Іван Світек: Це почуття відповідальності, ось ви тут сидите більше години, а могли б бути з друзям, сім’єю. Мені дуже важливо, щоб цей час було витрачено даремно, щоб ви щось винесли з цієї розмови. Коли організація розвивається, є дуже важливий вислів “take-home value” — це означає, важливо, щоб якісь знання, навички можна було «забрати» додому. Альфа-Банк — це вже четвертий раз, коли я трансформую організацію. В цілому, у мене було 3 успішних досвіду впровадження змін і один невдалий. Я вважаю, що це хороший результат.
Чим успішні трансформації відрізняються від невдалих? Трансформація не повинна бути продиктована виключно метою заробляння грошей, це повинна бути більш значуща амбіція — ти повинен хотіти зробити світ кращим. І ще я хотів би додати — думки матеріалізуються, якщо ви щось візуалізуєте — це трапляється.
Освіта або досвід
Іван Світек: Освіта. Я вважаю, що освіта — це найкраща інвестиція в себе. Це основа, на якій все будується. Я знаю підприємців з Бразилії, України та Росії, яким далі розвиватися заважає те, що вони не закінчили університет. У них відсутнє цілісне бачення світу, відсутнє критичне мислення. Скажу більше, важливіше вибрати університет, ніж напрямок.
Тимофій Милованов: Абсолютно згоден, напрямок ви потім в житті можете поміняти. Воно не так важливо. Але більш якісна освіта дає більше свободи для вибору свого шляху в майбутньому.
Іван Світек: Я б навіть радив подаватися в різні вищі учбові заклади, а потім йти вчитися в кращий з тих, куди вас взяли, незалежно від спеціальності. Важливо пам’ятати, що більшість навчальних дисциплін дуже поганої якості. Наївно думати, що якісь курси повинні вас навчати — ви повинні самі себе розвивати. Перша важлива навичка, ви повинні постійно поглинати інформацію. Самоосвіта набагато важливіша, ніж формальні курси. Наприклад, я не бачу необхідності в HR-тестах на 300 питань. Щоб поліпшити життя співробітників знаєте що потрібно зробити? Скасовуйте цей опитувальник. Не робіть речі для галочки.
Як формувати команду
Іван Світек: Команда це дуже важливо. Без команди нічого не зробиш. Компаніям завжди потрібні самостійні люди, сфокусовані на результаті, чесні, готові кооперуватися, а не конкурувати.
Відбираючи людей, важливо подумати — чи готові ви зустрітися з ними після роботи на чашку кави. Якщо ні, не варто брати таких людей на роботу, ви витратите дуже багато часу.
Ще, коли я отримую CV, я дивлюся, як часто здобувач змінює роботу. Якщо він кожен рік-два починає все спочатку на новому місці, то я розумію, що йому простіше не досягати результатів, а поміняти роботу: стрибати туди-сюди легше, ніж будувати «довгу» кар’єру, в якій потрібно пробиватися.
Я завжди питаю: «Чому ти пішов?». І друге питання, яке я завжди ставлю: «Що ти зробив? Що змінилося з моменту, коли ти прийшов, до моменту, коли ти пішов?». Це дуже просте питання, але 90% тих, з ким я говорив, не здатні на нього відповісти.
Ефективні комунікації в команді
Іван Світек: Цінності керівника транслюються на всю компанію — через спілкування і роботу.
Наприклад, в моєму телефоні багато активних контактів. Коли я прийшов в Альфа-банк, я почав всім дзвонити — я говорю не про директорів або їх заступників, а про співробітників, які, наприклад, відповідають за банкомати. Я їм дзвоню не для того, щоб дізнатися щось про банкомати, а щоб показати «я знаю, що ви є, я розумію, чим ви займаєтеся, і те, що ви робите важливо для мене». Я вважаю, що CEO — це інтегратор. Я не хочу говорити людям щось погане, у мене немає такого інтересу. Я не хочу, щоб люди відчували, що CEO — це якась намальована фігурка. Це реальна людина з поганими і хорошими якостями.
Ще одне моє правило — писати людям подяку від руки. «Спасибі, що це зроблено». І схожа традиція — я кожного тижня пишу співробітникам листи. Щонеділі я витрачаю 2 або 3 години. Я пишу про наші досягнення, про наші невдачі, я пишу про культуру, іноді про моє життя. Чому я це роблю? Тому що я зрозумів, що якщо я буду просто чекати, коли мої підлеглі передадуть інформацію вниз, це буде довго. А мені потрібно всіх залучити. Я використовую багато таких фішок, які я збирав усе життя.
Київська школа економіки вдячна Івану Світеку і Тимофію Милованову за професійні інсайти з життя управлінців.
#KSE_Business_Insights
