Ефективне лідерство: відкрите інтерв’ю з Анною Самаріною в KSE

Трансформація компанії – це суміш науки та інституції

Тимофій Милованов: На Вашу думку, трансформація – це здебільшого наука чи інтуїція? Чи є якісь рамки, правила, за якими відбуваються трансформації? Як сформувати ці правила?

Анна Самаріна: Знаєте, я думаю, що це суміш науки та інтуїції. Добре, коли ти керуєш перетвореннями не вперше, знаєш технологію, розумієш, що є певна техніка, певні процедури, певний набір інструментів, які можна використовувати. Це не одразу приходить, але ти бачиш закономірності, правила трансформації, які допомагають зробити менше помилок і дійти результату простим способом з меншою кількістю витрат. Але дуже важлива й інтуїція, адже щоразу ти стикаєшся з якимись невідомими моментами або перешкодами.

Тимофій Милованов: Як ви починаєте думати, коли щось потрібно змінити? Що потрібно зробити, щоб дійсно почалися зміни?

Анна Самаріна: Перш за все, мені треба зрозуміти, чого я хочу досягти в кінці процесу. І коли я це розумію, мені легко декомпозувати завдання і скласти план, щоб зрозуміти, як  дістатися мети. Якщо коротко – той, хто бере участь в трансформації, повинен розуміти, на що ця трансформація спрямована та який об’єкт-образ має скластися в кінці.

Взаємини між банком і клієнтом – це, перш за все, побудова довіри

Тимофій Милованов: Коли ми планували побудувати Київську школу економіки, то було багато запитань про механізми та принципи побудови інституції, хоча нас так суворо не регулюють, як вас. Як Ви обговорюєте напрямки подальшого руху в умовах такого жорсткого контролю Нацбанку?

Анна Самаріна: Насправді, так, банки змінюються, але є якісь фундаментальні речі. Зараз про це дуже активно дискутують GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). Всі фінтехи створюють виклики банківській моделі. Але все-таки у банків є контакт з клієнтом, існує феномен довіри до банків. Ідея полягає в тому, що взаємини між банком і клієнтом – це, перш за все, побудова довіри. І далі на цій основі треба якось «здизайнувати» клієнтський досвід і дати клієнту ті сервіси, які йому потрібні.

ПриватБанк – приклад втілення креативного лідерства

Тимофій Милованов: Ви кажете, що зараз GAFA конкурують з банківською системою. Це, по суті, платформи. Чим більше на них людей,тим більше там реклами. Я не думаю про ПриватБанк як про продукт чи сервіс, я думаю про нього, перш за все, як про платформу. Я сам використовую Приват24, і мені це зручно. Приват може брати плату за операції, але бізнес-транзакції створюють самі користувачі. Так само працює, наприклад, Visa: чим більше людей використовують Visa, тим більше хочуть долучитися до Visa. Тут є довіра навіть не до самого банку, а до того, що людина з тієї сторони не «кине».

Я бачу вашу стратегію як створення платформи залучення – це коректно, чи, можливо, щось змінилося? Головний ваш продукт для залучення роздрібного клієнта – це платформа чи щось інше?

Анна Самаріна: ПриватБанк – це особливий елемент у банківській системі. Це якраз дуже класний приклад втілення креативного лідерства і роботи команди. Колишня команда створила унікальну бізнес-модель, яка базується на інтернет-платформі. Сьогодні це вже більше, ніж платформа. Це market place.

Зараз наша мета – утримати всі ті активи, які ми отримали

Тимофій Милованов: Тобто це нормальна поведінка цифрової платформи, яка намагається надати максимальну кількість сервісів? В Приват24 можна і благодійні внески робити? Я, як підприємець хочу бути у вас, тому що у вас дуже багато людей.

Саме в рамках Приват24 і навколо цього ви поводитеся як платформа. Це дуже відрізняє вас від інших банків. Ви настільки великі, ви належите державі. Мають бути якісь унікальні виклики.

Анна Самаріна: Те, що банки регулюються, створює великий виклик поєднанню креативності з відповідністю стандартам. Ці два напрямки завжди у конфлікті. Раніше у Приваті був пріоритет інновацій, що дозволило створити цю унікальну платформу. Зараз наша мета – втримати всі активи, які ми отримали. Другий наш пріоритет –  створення реального контрольного середовища у банку, яке дозволить правильно керувати ризиками. Тож у чому полягає наша трансформація?

Ми маємо додати до існуючої бізнес-моделі складову управління ризиками, не втративши всі наші креативні надбання.

50% коштів клієнтів ПриватБанку – це поточні рахунки

Тимофій Милованов: Коли ви прийшли в банк, це була платформа, банк чи все разом? Тому що регулятор поводився з вами, як з банком. А це – платформа, з моєї точки зору.

Анна Самаріна: Це був банк, що відповідає перед своїми вкладниками. Півкраїни – це наші клієнти. Ці люди довірили свої заощадження банку. 50% коштів клієнтів банку – це поточні рахунки, тобто це навіть не депозити. Саме тому ПриватБанк має відповідати за своїми зобов’язаннями, має забезпечити збереження грошей своїм клієнтам, які використовують банк як основний для своїх транзакцій.

Ми великий банк з платіжною платформою. І в цьому наша унікальність.

Тимофій Милованов: Якщо ми подивимося на історичні бізнес-моделі, то нарахуємо три основні:

1. Перша – це захопити ресурси. Наприклад, ви накопали собі золота і стали багатим.
2. Друга модель – основна для ХХ сторіччя. Це коли ви щось робите дуже добре. Машина Toyota, наприклад, чи телефон Apple.
3. А третя модель – це сучасна модель. Найдорожчі компанії за останні 10-20 років – це компанії-платформи: Google, Alibaba і так далі.

Змішаних моделей в світі майже немає, а ПриватБанк був і є змішаною моделлю. Тільки зараз регулятори починають думати про те, як платформам одночасно бути і фінансовими установами. Ви, по суті, працюєте «на території», де регуляторно вам не допоможуть папери МВФ, тому що у вас інша бізнес-модель. Як ви ухвалюєте рішення?

Анна Самаріна: Зараз відбувається відхід від суто банківських послуг, перехід у маркет-плейс і пропонування послуг, які є поряд з банківськими: купівля квитків, страхових полісів або навіть квітів. Але все одно це банк. Це регулювання банківської діяльності, це платежі, це транзакції, і це процес взаємодії з клієнтами.

Навіть наші контрагенти в LiqPay проходять через систему комплаєнсу. Коли ви платите в інтернеті, то 80-90% всіх платежів проходять через систему LiqPay в Приватбанку. Так, це теж проблема, і її треба вирішувати. Національний банк до цього дуже уважно ставиться.

Компанія не може прогресивно просуватися на ринку, якщо у неї немає лідерської команди

Тимофій Милованов: Давайте поговоримо про лідерство абстрактніше. ПриватБанк може бути лідером без лідерської команди чи лідерської особистості всередині?

Анна Самаріна: Я вважаю, що компанія не може прогресивно просуватися на ринку і зберігати лідерські позиції, якщо у неї немає лідерської команди. І це не тільки СЕО. Це повинна бути команда менеджерів, і не просто менеджерів, а лідерів. Це може бути три людини, але дуже важливо, щоб вони були однодумцями, мали однакове розуміння ситуації, однакове бачення того, куди вони ідуть.

Тимофій Милованов: Тобто, якщо мене призначили, наприклад, СЕО, моя перша задача – вигнати всіх «незгодних» з Ради директорів?

Анна Самаріна: Ви знаєте, в деяких компаніях є така практика – якщо змінюється головний менеджер, то він змінює команду. Але буває і по-іншому. Це залежить від культури. Різні країни – різні культури, різні підходи. Можлива ситуація, що нічого не змінюється: приходить новий керівник, і всі дуже добре з ним співпрацюють, і він дуже добре співпрацює зі своїми колегами.

Тимофій Милованов: Наскільки важливо бути харизматичним лідером?

Анна Самаріна: Мені здається, що «лідер» і «харизматичний лідер» – це тотожні поняття.

Коли ти стикаєшся з іншою культурою – це неймовірно

Тимофій Милованов: Чим відрізняються українські лідери від міжнародних?

Анна Самаріна: Знаєте, українські лідери – вони більш прямолінійні: бачу мету, не бачу перешкод. Авторитаризм у нас, напевно, ще досить сильно виявлений. Це для нас важливо, і я розумію, що іноді люди не сприймають, коли ти демократично поводишся. Це для них дуже дивно.

Коли перша трансформація почалося, я навіть не розуміла, що все вже почалося і що це трансформація

Тимофій Милованов: Я працював в академічних університетах і теж іноді жорстко можу натиснути. Але чим мені допомагають непрямі сигнали? Тим, що вони зменшують кількість конфліктів.

Анна Самаріна: Знаєте, на підтвердження цих слів у мене теж є приклад. Я пережила декілька трансформацій у своїй кар’єрі і, звичайно, в першій трансформації я не була сценаристом. Після цього я усвідомила, що коли та перша трансформація почалося, я навіть не розуміла, що все вже почалося, і що це трансформація. Я зрозуміла, що відбувається, через дев’ять-десять місяців після того, як перший раз нас всіх зібрали на стратегічну сесію. Тепер я розумію, що коли ти починаєш, люди не розуміють, що ти кажеш. Ти перебуваєш уже в точці Z, а люди – в точці А.

Тимофій Милованов: Трансформація – це зміна того, як думають люди і як вони один з одним взаємодіють. Трансформації в поганих компаніях робити легко, тому що ніхто ні з ким не взаємодіє і люди навіть будуть задоволені. Але в хороших компаніях практики усталені і люди один одному допомагають. Коли у вас є ефективний процес – є багато взаємозалежностей. Ви спробуєте поміняти людину в ланцюжку A, B, C, D – у вас усе завалиться.

Ідеальна трансформація – це коли ви компанію ведете за собою і вам не потрібно звільняти людей, ви зростаєте, а для цього потрібна місія, лідерство і соратництво, має бути команда. Як трансформувати 22 тисячі людей в ПриватБанку?

Анна Самаріна: В нас ще є час до 2022 року. Ми на початку шляху, але рік уже пережили. За цей рік багато змін відбулося в банку. Значна частина трансформації при цьому спрямована на зменшення ризиків. Вона неочевидна клієнтам, але це дуже важливо для того, щоб сформувати і підкріпити ту довіру клієнтів, про яку я казала, і забезпечити стабільність банку. У банку є дуже багато суперпродуктів і супернадбань, які треба не трансформувати, а зберегти, і це також частина стратегії.

Стратегічна мета ПриватБанку на п’ять років – це збереження лідерської позиці

Анна Самаріна: Стратегічну ціль на п’ять років прописати можливо – це не утопія. Стратегічна мета ПриватБанку на п’ять років – це збереження лідерської позиції в роздрібному сегменті. При цьому банк також орієнтується на малий та середній бізнес в Україні. Він розвивається, і ми сподіваємося, що його розвиток буде йти активніше разом з розвитком економіки в цілому. Ми будемо йти в цей сегмент. І при цьому будемо вибірково працювати в корпоративному сегменті. Це бізнес-стратегія. Звісно, ефективність – це теж одна зі стратегій ПриватБанку, і не секрет, що держава має наміри віддати ПриватБанк на приватизацію. Це мета десь 2022 року, і в цьому також полягає стратегія нинішньої команди менеджменту. Орієнтація на те, щоб привести банк в стан, у якому він буде цікавий акціонерам та інвесторам.  

В 2019 році буде ще більше змін. Дещо буде видно клієнтам: зміни деяких сервісів, покращення, розвиток, впровадження нових продуктів. Банк розвиває свої продукти на платформі Приват24. Банк буде поширювати систему банкоматів recycling або cash-in. Розширення продуктового ряду відбудеться вже у 2019 році. Банк працює над використанням біометрики для своїх продуктів. Тобто це те, що на поверхні.