Цифрова трансформація в умовах невизначеності

Спеціально для Бізнес.Цензор

 

10 липня 2020

 

 

 

У цифровій трансформації бізнесу варто виділити чотири аспекти:

 

  1. Трансформація світогляду (зміна світогляду людини в процесі трансформації)
  2. Трансформація бізнес-моделі
  3. Трансформація бізнес-процесів (правил гри)
  4. Технології

 

Всі ці аспекти пов`язані між собою і потрібно одночасно досліджувати і управляти змінами кожного з компонентів.

 

Цифрова трансформація – не новий тренд, багато компаній вже перебувають в процесі впровадження цих змін. Яку стратегію обрати зараз, в умовах невизначеності? Зайняти вичікувальну позицію, чи навпаки натиснути на газ і прискоритися максимально, для того щоб скоротити терміни трансформації?

 

Коли в середині березня несподівано запровадили карантин, компанії обрали різні стратегії: дехто зупинив проєкти і вирішив спостерігати за ситуацією, а дехто навпаки, завдяки спаду ділової активності, почав приділяти проєктам змін більше уваги. І навіть розпочинати нові, щоб скористатись можливостями, що з’явилися на ринку.

 

Аналізуючи, що відбувається в компаніях зараз, можна констатувати: ті хто не зайняв вичікувальну позицію в березні, а почав активно шукати можливості, зараз мають набагато кращій тонус, вони краще адаптуються до існуючої ситуації і зберігають високу швидкість змін.

 

Можна провести аналогію зі спортом: варто зробити паузу в заняттях на 2-3 місяця, м’язи неминуче втратять тонус і навіть звичне навантаження здається набагато важчим, ніж зазвичай.

 

Друга складова відповіді полягає в іншої площині. Змінюватися чи ні – це питання завжди було і є актуальним, в тому числі і для великих компаній. Але для великих компаній ризик змін (і невдач) набагато вищий, і підсвідомо існує очікування, що статус-кво буде зберігатися: ми продовжуємо отримувати прибуток, чому зараз щось має змінитись, навіщо ми маємо інтенсивна змінюватися? В цьому полягає пастка. Ми бачимо, наскільки швидше компанії починають вилітати з ринку. Останній приклад Hertz’а, який оголосив себе банкрутом, показує, як успішні колись моделі більше не релевантні сьогодні.

 

Питання не в тому, потрібні вам зміни чи ні. А в тому, наскільки швидко ви адаптуєтесь до того, що зараз відбувається. Великим компаніям треба шукати бімодальну модель, коли частина організації працює на підтримку існуючих процесів, а інша націлена на зміни, пошук нового та трансформацію.

 

Аналітичні організації виводять як фактор успіху цифровий трансформації швидкість її проходження. Чим швидше вона відбувається, тим вона успішніше. Ситуація, що склалася, чи може вплинути на те, з якою швидкістю процеси, які були запущені раніше, або які запускаються зараз, будуть доходити до фінішу?

 

У процесі будь-яких змін, будь-якої трансформації потрібні підтвердження, що ми на правильному шляху. Підтвердження правильності шляху дає сили рухатися далі. Те, що відбувається зараз з точки зору змін, добре тим, що зараз менеджмент не готовий розглядати проекти більше 3 місяців-півроку, не кажучи про роки.

 

Зараз цікаві проекти, які через 2 тижні дають результат, максимум місяць. Такі проекти топ-менеджмент готовий підтримувати. З моєї точки зору, це здорово, тому що це стимулює співробітників і мідл-менеджмент шукати такі проекти, які дають швидкі результати. Мені здається важливим для компаній культивувати такий спосіб мислення і зберегти його і після стабілізації ситуації.

 

Які конкретні приклади, кроки або напрямки цифрової трансформації потрібно зробити компанії для того аби просунутися вперед в умовах невизначеності?

 

Що взагалі таке невизначеність? Невизначеність – це коли ми не можемо з великою долею ймовірності передбачити, що відбудеться далі. Насправді в ситуації з COVID багато невизначеності, коли ми прогнозуємо з сьогодні на завтра, або з сьогодні на тиждень вперед.

 

Проте, якщо подивитися на тренди і на перспективу рік-два наперед, з урахуванням всіх змін, що вносить Covid, то тренди не так сильно змінюються. Не є новиною, що люди переходять в онлайн канали комунікації, приділяють більше уваги своєму здоров’ю. Навіть зацікавленість в подорожах залишилась: раніше мандрували світом, зараз почали мандрувати Україною. І це знову ж таки можливість.

 

Звичайно, те, що відбувається зараз – стресово з точки зору 80% людей, які звикли мислити категоріями “сьогодні – на завтра” або “місяць наперед”.

 

Для топ-менеджменту та великих компаній умова невизначеності не відіграє значної ролі в їх стратегії розвитку. Якісь галузі дійсно сильніше постраждали і там потрібно більш активно переглядати бізнес-моделі. Але потреба в трансформації є актуальною для всіх.

 

Інше питання в тому, що зараз нам потрібно зовсім по-іншому організовувати взаємодію всередині компанії і переглядати процеси. Те, як ми працювали раніше, тепер відбувається в онлайн форматі, з іншим ефектом. Нові навички потрібні для виконання задач, підтримки процесів та виконання проєктів.

 

Найголовніший виклик, який ми маємо зараз перемогти – це екран комп’ютера, який з’явився між людьми. Потрібно рухатися в цифрові канали комунікації і цей тренд не зміниться. Насправді ця задача є актуальною також і для кожного керівника зараз, як надати мотивуючий вплив на працівника онлайн.

 

Отже, окрім корпоративних трансформацій потрібно трансформувати свій арсенал навичок, щоб не втратити свою актуальність в новій діджитал реальності?

 

Саме так. Тут знову можна розділити все на 4 площини:

 

  • власні навички,
  • навички процесного мислення
  • розуміння бізнес моделі (за що клієнти нам платять)
  • IT-ландшафт компанії (які технології і як нам допомагають).

 

Незалежно від поточної ситуації ці навички вимагали уваги. Але зараз потреба в них значно підсилилась, в порівнянні з тим, що було пів року тому.

 

В умовах трансформації, коли існує бар’єр у вигляді екрану, об’єднання навколо “плану порятунку” чи “загрози виживання” може бути тим драйвером, який буде рухати команду вперед. Наскільки ви вважаєте це етичним?

 

Коли ми говоримо про “порятунок”, ми створюємо відчуття небезпеки та страху. Для пояснення необхідності змін ми можемо це використати. Але чи доцільно застосовувати такий метод мотивації постійно?

 

Є дослідження, які кажуть, що мотивація, яка заснована на страху, має сильний вплив, але триває дуже короткий проміжок часу. Якщо менеджер хоче постійно користуватися цим прийомом, йому доведеться постійно викликати відчуття страху у працівників. За цим принципом працюють ЗМІ. Мені здається не дуже ефективним використовувати такий підхід в довгостроковій перспективі.

 

Потрібно шукати інші інструменти для мотивації співробітників. Нагадувати про те, для чого компанія існує. Дивитися на кожного співробітника і аналізувати, що саме для нього є мотиватором.

 

З одного боку, як менеджер ви робите те, що робили раніше. Але поточна ситуація потребує розуміння, що відбувається з людиною, яка, наприклад, працює віддалено.

 

Тепер менеджеру потрібно турбуватися не про конфлікти колег в офісі, а про те, чи немає конфліктів в сім’ї, які знижують продуктивність співробітників? Чи є можливість працівнику чимось зайняти своїх дітей? Саме такі питання зараз мають задавати собі менеджери і це досить незвично.

 

Що є свідченням того, що компанія здійснює цифрову трансформацію?

 

Перше – це те, як компанія працює з процесами, наскільки вона здатна об’єднувати в один процес людей і комп’ютери. Наприклад, коли банк переходить до формату відділень, де взагалі співробітників немає і вся робота комп’ютеризована й автоматизована.

Це приклад цифрової трансформації, коли ми рутинні активності, які виконують люди, автоматизуємо, а людей переміщуємо на більш інтелектуальну роботу.

 

Друге – люди з бізнесу починають цікавитися IT в широкому сенсі. Це даність, що сьогодні всі ми повинні бути трішки ІТ-шниками. Всім працівникам потрібно цю компетенцію здобувати, щоб прибрати бар’єр, які є між бізнесом і ІТ.

Насправді є роль бізнес-аналітика, який нібито має перекладати з мови одного на мову іншого, але це – втрата часу. Потрібно всім ставати бізнес-аналітиками і навчитись розмовляти з IT-фахівцями на їхній же мові.

Але і ІТ-фахівцям потрібно починати розумітися в бізнесі теж. В успішних у цифрових трансформаціях компаніях власником бізнес-моделей часто стає CIO або CTO.

 

Насправді не важливо, яку посаду обіймає людина – це той, хто з одного боку дуже глибоко розуміється в технологіях, з іншого – може побудувати бізнес-модель так, щоб вона приносила прибуток.

 

У Київській школі економіки запустили програму MBA з цифрової трансформації. Я думав: цікаво, хто піде на цю програму – айтішники чи бізнес? Так ось в більшості туди йде бізнес, і це добре. Тому що це чіткий сигнал, що бізнес вже усвідомлює, що йому не вистачає IT-навичок. Залишилося дочекатися, коли IT визнає, що йому бракує бізнес-навичок.

 

Як можна оцінити свої спроби з цифрової трансформації? За допомогою яких критеріїв, метрик, що нам буде говорити про те, що ми рухаємось в правильному напрямку чи обрали не той шлях з трансформації?

 

На це питання можна подивитися з двох ракурсів.

Перше – це тактичний ракурс. Для кожного проєкту і для кожної ініціативи з трансформації в компанії мають бути чіткі критерії успіху. Їх потрібно моніторити раз на 2 тижні, щоб приймати рішення, чи варто рухатися далі, або, можливо, потрібно від чогось відмовлятися.

 

І ось тут варто перейти на більш вищий рівень. Є організації, в яких не дуже люблять відмовлятися від якихось ідей. Це створює погану культуру в середині організації, так як всі співробітники починають боятися генерувати ідеї. Тому що якщо ідея вже згенерована, її потрібно довести до кінця, немає права на помилку, що дуже погано в умовах цифрової трансформації.

 

Ми повинні чітко собі сказати, що будуть помилкові ідеї, будуть втрати для компанії. На це потрібно дати зелене світло на рівні топ-менеджменту компанії. Визнати, що компанія готова на експерименти, що з трьох ідей може перемогти одна.

 

Але завдяки цій одній ідеї серйозно зміниться світосприйняття всередині компанії. Тобто з точки зору топ-менеджменту наявність помилкових ідей – це не трати, а інвестиції. Мені здається, що такого розуміння зараз не завжди вистачає в організаціях.

 

Підсумую деякі тези, про які ми сьогодні говорили:

 

1) Будь- яка трансформація в першу чергу починається з себе. Дивіться, де ви недостатньо швидко реагуєте на зміни навколо, змінюйте себе, і тоді ви будете рольовою моделлю для своїх колег, підлеглих і вони почнуть змінювати себе і свою компанію.

 

2) Зараз дуже важливо підтримувати тонус з точки зору експериментів. Дайте собі і своїм колегам можливість експериментувати, дивитися на вигоди, які це може принести. Навіть якщо щось буде помилково – не страшно, потрібно рухатися далі.

 

3) Максимум неінтелектуальних, рутинних задач автоматизуйте, шукайте можливості, як зайнятися більш інтелектуальною роботою. Тоді буде вищою мотивація і результати компанії в цілому.