Наталя Шаповал: Переорієнтація команди в умовах віртуального офісу

27 квітня 2020

Під час кризи саме компетентні закупівлі можуть стати рятувальним жилетом для всієї організації та врятувати людей від скорочень. Щоб допомогти Вам пристосуватися до змін, Центр вдосконалення закупівель KSE організував на своїй Фейсбук сторінці https://www.facebook.com/CEP.KSE/ серію прямих ефірів з гуру закупівельної галузі #TogetherathomewithCEP.

 

Як швидко та ефективно переорієнтувати команду в умовах віртуального офісу на прикладі кейсу Kyiv School of Economics розповіла Наталя Шаповал, керівниця KSE Institute, співзасновниця Центру вдосконалення закупівель та членкиня редакційної колегії VoxUkraine.org.  

 

Повний запис трансляції можете переглянути на нашій Фейсбук сторінці за цим посиланням: https://bit.ly/2VCkHVN Для ще більш комфортного сприйняття надважливої інформації публікуємо для Вас текстову версію практичних кейсів  та рекомендацій від Наталії Шаповал.

 

Вранці 11 березня КМДА анонсувала запровадження карантину, хоча відповідна новина Кабміну про обов’язковий карантин у всіх закладах освіти з’явилось на сайті урядового порталу лише ввечері о 19:27. У цей день по обіді Управлінська команда КШЕ  повідомила всіх співробітників про запровадження обмежувальних заходів, а студентів – про те, що навчальні програми триватимуть в режимі онлайн. Вже з 13 березня викладання на всіх навчальних програмах, яких в Школі близько 20-ти, перевели в онлайн, а з понеділка 16 березня в онлайн перейшла і вся команда – близько 100 співробітників.

 

Крок 1. Сформувати антикризовий штаб

 

В кризовій ситуації дуже важливо, щоб управлінська команда чи топ-менеджмент брали керівництво на себе. У нашому випадку управлінська команда сформувала антикризовий штаб у складі 8 співробітників, які відповідали за такі напрямки роботи: управління освітніми та аналітичними департаментами, операційні питання, фінанси, IT, юридичні питання. В цей період я керувала управлінською командою Школи – і фактично антикризовим штабом. Насамперед ми реорганізували самих себе: запровадили регулярні дзвінки, спочатку по кілька разів на день, потім вийшли на одну відео-конференцію щоранку о 8:30, що й досі в силі. Такий штаб вкрай потрібен для переорієнтації процесів у організації.

 

Крок 2. Створити систему координації роботи співробітників

 

У кожного працівника свій підхід до роботи онлайн, тому дуже важливо домовитись, як співробітники організації координуються між собою. Від самого початку ми сформували загальні правила і рамки – домовилися, що ранкові дзвінки співробітників каскадуються за ієрархією. Тобто спочатку зідзвонюється управлінська команда школи, потім керівники департаментів і так далі. Зараз кожна команда зідзвонюється щоранку і навіть веде табличку з ключовими завданнями. Ця вправа має важливий психологічний ефект – допомагає побачити, хто що робить, а це, в свою чергу, допомагає організуватися далі і довіряти один одному. Водночас важливо балансувати і не контролювати підлеглих надмірно, бо всім і так непросто концентруватись в умовах сильної невизначеності.

 

Крок 3. Реорганізувати процеси в компанії

 

Після організації штабу і узгодження правил онлайн-роботи слід реорганізувати процеси в компанії: фінансові, юридичні, операційні, комунікаційні, маркетингові, виробничі. У нашому випадку йдеться про “виробництво” аналітики та навчальних продуктів.

 

Для фінансів і бухгалтерії ми використали швидке IT-рішення, щоб онлайн-доступ до бухгалтерської системи мали всі співробітники, у яких він має бути. Для юридичних цілей виробили правила, хто і за яких умов відвідує офіс, коли потрібно фізично підписати договір.

 

Фактично, онлайн-режим в нашій організації, як і в багатьох інших, найбільше впливає саме на виробничі процеси і, можливо, на підтримку клієнтів. Все інше (бухгалтерія, юриспруденція, комунікації, маркетинг, продажі) тією чи іншою мірою може працювати онлайн.

 

Тим, хто напряму працює з продуктами, треба визначити, що зараз найбільше турбує клієнтів, і як можна в умовах онлайну змінити форму їхньої подачі. У нашому разі це студенти і їхнє навчання. Фізичні класи ми замінили на віртуальні, а також змінили теми деяких курсів.

 

Крок 4. Переорієнтувати фінанси

 

По-перше, ми зробили план скорочення витрат, де це було можливим. По-друге, створили план збільшення доходів.

Які витрати можна оптимізувати? Зазвичай, це оренда приміщень, прибирання, кава, печиво, які властиві фізичним офісам. Ми одразу були в переговорах з нашим орендодавцем про зменшення плати, оскільки це значна стаття витрат. Також передивились, де можна було відкласти на потім сплату податків та виплати підрядникам, які не є терміновими.

 

Крім того, ми призупинили деякі проєкти та повністю зупинили весь найм персоналу, оскільки на початку мали сумніви, чи зможемо залишити всю поточну команду. Це, в свою чергу, призвело до того, що деякі функції частково перерозподілили всередені наявної команди.

 

Крок 5. Оптимізувати витрати на персонал

 

Якщо не вистачає економії, яку можна згенерувати на зменшенні оренди, відсутності прибирання, відтермінуванні виплат підрядникам чи заморожуванні проєктів, то потрібно продумати план зі скорочення витрат на персонал. Фундаментально до цього є два шляхи. Один – це скорочення співробітників, а другий – це зменшення виплат всім або певній категорії людей. Такий план ми пропрацювали і для себе, хоча, сподіваємось, він не знадобиться.

 

Спочатку слід зрозуміти, яку суму потрібно зекономити. Наприклад, для Київської школи економіки слабкий сезон – літо, коли традиційно нижчий попит на освіту, і нам головне пройти його. Для того, щоб пережити літо і забезпечити стандартні виплати на кілька місяців, ми маємо зекономити до цього суму “Х”, і таким чином спокійно увійти в осінь.

 

Тут може бути й інший приклад, але підхід схожий: визначити KPI – ключові показники ефективності – з економії. Тому що думати, хто в організації потрібен чи не потрібен, не маючи підґрунтя, – це дуже складна і абстрактна задача. Поставте KPI, скільки треба зекономити грошей, і потім вже з цим варіюйте. Таким чином можна вийти на певні рішення, умовно такі: скоротити команду на 10 відсотків, не наймати або скоротити працівника, не платити певні бонуси, зменшити зарплати всім на 10 відсотків. Це значно полегшує кінцеве завдання.

 

Ми в Школі почали з управлінської команди і з людей, які у нас отримують найвищу зарплату. Домовилися, що доки триватиме криза, ми відтерміновуємо частину платежів. Верхню межу встановили на рівні 50 тисяч гривень на місяць, і вирішили  все, що накопичується вище цього, виплатити після завершення карантину. Для нашої організації – це велика допомога із грошовим потоком.

 

Крок 6.  Підтримати команду IT рішеннями 

 

Важливо мати одну або кілька всім відомих платформ для комунікації. Для всієї робочої комунікації, якої зараз набагато більше, ніж завжди, ми використовуємо програму Slack та email. Усі мають швидко комунікувати в цих програмах. Щоб проводити зустрічі, використовуємо Zoom. Це зручний спосіб проводити вебінари, відеоконференції. Важливо обрати одну платформу для відеозв’язку, щоб люди чітко знали, де відбудеться дзвінок.

 

Важливо, щоб бухгалтерія і юридичні послуги теж перейшли в онлайн. Ми використовуємо сервіс «Вчасно» для підписання документів та інші сервіси, які дозволяють віддалений доступ для малої кількості людей, для нашої бухгалтерської системи. В принципі, це все, що нам потрібно.

 

Оскільки ми – освітній заклад, то ще маємо платформи, навіть декілька, для онлайн-навчання.  Ми витратили багато часу на вдосконалення цих платформ з онлайн-кабінетами для студентів.

 

Але набагато важливіше – не все це програмне забезпечення, а власне IT-фахівці, які обслуговуватимуть ваших клієнтів, підрядників, співробітників, щоб вони могли нормально ним користуватися. У когось камера не працює, хтось не знає як увімкнути Zoom, тож важливо, щоб фахівці з IT-підтримки постійно це моніторили. У нашому штабі є IT-фахівець, який з початком карантину взагалі працював на щоденній основі, і всі разом ми врегульовували питання IT-підтримки. Саме це дозволило всім швидко зорієнтуватися та почати ефективно працювати онлайн.

 

Після переходу в онлайн не забудьте дати IT-фахівцям відповідний відгул, запитайте, як давно у них були вихідні. У нашому разі ІТ-фахівці працювали 2-3 тижні взагалі без вихідних, тому про них треба дбати і, можливо, зменшити навантаження або підсилити додатковим спеціалістом.

 

Наскрізний крок 7. Прозоро комунікувати з командою

 

Для комунікації з командою може бути два підходи, залежно від організації. Для організації з авторитарним підходом і чіткою ієрархією, можливо, підійде варіант, коли менеджмент централізовано все комунікує і каскадує далі.

 

У нас досить децентралізована і горизонтальна організація, і навіть правління складається з кількох людей, як і рада директорів. Тому для нас природний спосіб – це разом обговорювати складні рішення. Важливий елемент комунікації – це те, що ми залучаємо всю організацію, 100 наших людей, щоб обговорити, як нам пройти цей складний період. Це спрацює не в будь-якій організації, це питання культури, але ми робили так.

 

Особливо колективна комунікація важлива тим організаціям, яким все ж доведеться когось скорочувати. В індивідуальній комунікації люди завжди більше схильні сказати: «Ні, знизьте комусь іншому зарплату», або «Звільніть іншого, я не хочу робити поступки». А коли вся команда до цього залучена, то накладається соціальний тиск і вже складніше сказати: «Я хочу, щоб всім було погано, а мені добре».

 

Другий спосіб – щоб керівний штаб каскадував уже готові рішення. Кого скорочувати, кого звільняти, яким підрядникам щось не підписувати.

 

Незалежно від того, який спосіб ви оберете для комунікації і координації, головне правило – спочатку все прописувати, а потім проговорювати. Зараз люди в стресі, по-різному сприймають слова, тож усі ефекти треба передбачати. Далі, якщо у вас є фахівці з комунікацій, або колеги з менеджменту, узгоджуйте текст з ними, і тільки потім повідомляйте команді. Зараз все це потрібно, щоб наперед зрозуміти, яким буде вплив на людей, і як його пом’якшити.

 

Keep calm and be effective #TogetherathomewithCEP