Руслане, за час 10+ років успішного досвіду з цифровізації закупівель та управління витрат якими історіями успіху Ви б могли поділитись.
Однією зі свіжих історій успіху в цій галузі я б згадав створення Shared Services Center із закупівель для об’єднаного регіону Європи та Азії в компанії AES Corporation в період 2015–2017 років. Ми забрали функцію транзакційних закупівель P2P з 10 заводів по всьому регіону і централізували в Софії, Болгарія. За допомогою впровадження нових практик та e-sourcing tool одного з глобальних вендорів ми скоротили час на закупівлю на 30%, а вартість транзакції знизили більш ніж в 2 рази.
На Вашу думку, якими є ключові етапи розробки стратегічного плану з цифровізації закупівель?
Цифровізація — це етап трансформації, який вимагає серйозної підготовки всієї компанії і найчастіше є еволюцією її ефективності. Упорядкування бізнес-процесів і систематизацію функцій компанії ніхто не відміняв. Як і моніторинг результатів та усунення больових точок. Просто сьогодні за допомогою новітніх технологій цей шлях можна пройти швидше. Те що 5–7 років тому займало у компанії кілька років сьогодні можна реалізувати за 1 рік. Зараз на порядку денному, в першу чергу, виходить розуміння дорожньої карти цифрової трансформації і в цьому питанні важливо прийняти правильне рішення у виборі надійного провайдера експертизи і технологій.
Як Ви вважаєте, що слід враховувати під час розробки ефективного ланцюга постачання?
Можливо, швидкість і якість руху інформації по каналах між організацією і постачальниками. Робота в єдиній cloud/web-based системі дозволяє відстежувати зміни в попиті і створювати пропозиції в реальному часі. Наприклад, робота в сучасних B2B маркетплейсах дозволяє покупцям і постачальником ефективно взаємодіяти по всім питанням, своєчасно інформувати ринок про свій попит через публікацію планів закупівель. Оптимізація витрат за рахунок проведення онлайн аукціонів та редукціонів, максимізація нових учасників, розвиток та запрошення нових контрагентів до взаємодії. Мінімізація ризику недостач з боку постачальника за рахунок документообігу і взаємодії через єдиний аккаунт в онлайн режимі.
Руслане, якими є типові помилки під час реалізації проектів у сфері цифрових закупівель?
Нерозуміння мети і кінцевих очікувань. Чи неготовність до організаційного болю. Або ж, неготовність приймати помилки і вчитися на них. Створення духу інновативності і відкритості до нового досвіду.
Чи можливо стверджувати, що за допомогою цифровізації закупівель можливо управляти попитом та пропозицією? Чи був такий кейс з Вашого досвіду?
Так, можливо. Маркетплейси чудово демонструють цей функціонал. Мав досвід роботи з електронними каталогами з однією із провідних онлайн платформ для постачальників в Європі. За рахунок гармонізації специфікацій на транзакційні потреби компанії з одного боку і кваліфікації та заключення рамкових договорів із постачальниками. Автоматизувавши tail spend великої кількості запчастин та компонентів для інженерів та ремонтників компанії за рахунок прямої комунікації отримувачів потреб і провайдерів, команда скоротила цикл P2P на близко 30% і згенерувала додаткові 7–10% економії від ціни рік до року.
Як змінювались підходи до управління витратами та закупівлями за останні 10 років та яких змін, на Вашу думку, слід очікувати?
Це дуже комплексне питання, яке я б розглядав з точки зору зміни 3 головних складових — процесуального, інструментального і функціонального. За останні 10 років функція закупівель і логістики вийшла на новий рівень зрілості, закріпила позицію такої, що генерує прибуток і зрівнялась з іншими функціями бізнесу такими як продаж і виробництво. Одночасно суттєво оптимізувалась і якісно підвищилися процеси всередині функції, дозволивши досягти нових показників ефективності, як фінансових так і нефінансових. І говорячи про майбутнє, я б відзначив розширення асортименту стратегічного набору цієї функції з одночасним зростанням відкритості та колаборації в компанії з колегами та іншими відділами для створення єдиного ланцюжка переваг і конкурентності на ринку постачань. Інструменти роботи теж значно оновилися і перемістилися в хмару, уможливили закупівлі досягати будь-який регіон планети, отримати крос-конкурентну пропозицію та забезпечити значне зниження цін без компромісу з очікуваннями внутрішнього клієнта щодо якості або обсягу потреб. Була проведена значна робота щодо ідентифікації і сегментації бази постачальників відповідно до географічної та індустріальної ознаки. Я розраховую, що цей тренд продовжиться і робота з ринком стане ще тісніше, при цьому буде диференціація інструментів і технологій, якими користується група стратегічного постачання від групи транзакційних закупівель, остання буде більш динамічно рухатись в напрямку заміни ручної праці автоматичними інтелектуальними системами. Звичайно, функціональне зростання неможливе без зростання кваліфікації фахівців і останні 10 років ми спостерігали багато глобальних прикладів розвитку формальної та неформальної освіти центрів експертизи тощо. Портрет компетенцій фахівця із закупівель є і в майбутньому буде розширюватися навичками в сфері цифрових ресурсів і технологій. Для підвищення конкурентоспроможності від менеджера і фахівця і надалі буде очікування все більшого стратегічного внеску в компанію за рахунок професійного аналізу ринку цін, створення стратегій і планів для зростання. Так само як і тренд щодо економії часу на ці завдання за рахунок передачі на аутсорс не ключових функцій, спрощення процесів і здешевлення вартості транзакції.
Матеріал створено в рамках підготовки до Форуму “Цифрові закупівлі — майбутнє починається сьогодні”, що організовано Центром Вдосконалення закупівель при Київській школі економіка та за партнерства Nectain. Захід відбудеться 13 квітня в місті Києві.
Деталі і квитки: http://cep.kse.org.ua/digital-procuremet/