Олександре, на Вашу думку, яким має бути перший етап переходу підприємства на цифрові закупівлі? Як, наприклад, це відбувалось в міжнародних компаніях, де Ви працювали?
О: Як показує досвід, для вирішення питань автоматизації закупівель керівництву компаній важливо для початку визначитися з “точкою відліку”: який рівень залучення відділу закупівель в обслуговування всіх зовнішніх витрат компанії, чи визначені стандартні підходи до процесів постачання, контрактування, створення та виконання заявок, управління діяльністю постачальників; а також чи наявні ERP системи забезпечують хоч якусь автоматизацію згаданих процесів. Неабияке значення для впровадження цифрових закупівель також має обізнаність та готовність спеціалістів служби та внутрішніх клієнтів до переходу на використання технологічних рішень замість звичайних аналогових/паперових підходів. Без такого аналізу, на мою думку, виникають ризики неправильних рішень щодо відповідних інструментів, їх інтеграції, строків та якості впровадження.
Що б Ви порадили враховувати при виборі постачальників в процесі трансформації бізнесу в контексті цифрових закупівель?
О: Я б виділив три важливих моменти: 1) оцінка повної вартості впровадження та використання інструментів цифрових закупівель проти очікуваних переваг (тобто бізнес-кейсу, бажано на основі мінімум 5-7 років); 2) визначення складності та підтримка з боку постачальників при впровадженні інструментів для ваших організацій; 3) практичний досвід та референції з боку активних клієнтів постачальників (бажано як задоволених, так і тих, які мають побажання щодо покращень). Думаю це дозволить заощадити як кошти так і ресурс вашої організації, зменшуючи відповідні ризики щодо майбутньої операційної ефективності.
Олександре, які інструменти Ви б порадили для цифровізації закупівель?
О: Я є великим прихильником інтегрованих технологічних рішень в сфері закупівель. За останні 5-7 років поширення хмарних технологій дозволило новим гравцям на ринку запропонувати своїм клієнтам різні цікаві рішення в модулях, що дозволяє клієнтам визначатися з чого починати та рухатися послідовно, ефективно використовуючи фінансові ресурси та впроваджуючи більш ефективні системи управління змінами в організаціях. Один з останніх прикладів на одному підприємстві машинобудування в Центральній Європі: керівництво вирішило інвестувати в хмарне рішення автоматизації закупівель, при цьому почати з модуля “заявка- проплата”, який має бути інтегрований вже в існуючу ERP, на другому етапі – модулі управління електронних торгів та контрактів, надалі – модулі електронних каталогів та порталу самообслуговування для постачальників.
Як Ви вважаєте, якими новими знаннями та навичками має володіти спеціаліст із цифрових закупівель в сучасному світі?
О: За останні 10-15 років функція закупівель переживала декілька значних етапів свого розвитку, що супроводжувалося і зміною акцентів для її спеціалістів. На першому етапі фокус був зовнішнім: як виграти на ключових ринках, як отримати максимальну економічну вигоду; на другому етапі фокус змістився в напрямку визначення внутрішніх потреб бізнесу, оптимізації внутрішніх процесів та процесів співпраці з постачальниками саме для внутрішніх клієнтів. На мою думку в епоху збільшення ролі цифрових технологій спеціалісти із закупівель мають дбати не тільки про те, яку економічну вигоду чи зменшення ризиків отримують їх клієнти від проведення закупівель, а й як спростити адміністративний тягар, іншими словами: зменшити вартість транзакцій для бізнесу.
З Вашого досвіду, з якими викликами можуть зустрітись підприємства у період такої трансформації?
О: Мій досвід показує, що основним викликом для керівництва будь-якого підприємства для технологічних трансформацій є внутрішній фактор: поінформованість та готовність організації до змін. А тут найбільше значення має зафіксувати не стільки технічну частину нових технологічних рішень, скільки провести роботу з кінцевими ‘споживачами’ таких технологій.
Очевидно, що будь-які зміни процесів всередині компанії, навіть якщо йдеться виключно про сферу закупівель, пов’язані з іншими її департаментами, і тут важлива колаборація. В чому секрет такої успішної взаємодії всередині компанії в умовах трансформації?
О: Було б важко назвати один-єдиний секрет. Тут я б більше говорив про фактори, чинники, які роблять трансформації в складних організаційних моделях більш успішними чи ефективними. До таких чинників я б відніс: 1) воля та рольова модель керівництва компанії та відділів, яких такі трансформації стосуються. 2) покладатися на тих, хто бачить в змінах більше можливостей, ніж ризиків, і готові проявляти ініціативу 3) комунікація, комунікація, і ще раз комунікація, яка стосується змін, переваг, спільних тренінгів та пояснень, а також промотування перших спільних перемог залучених департаментів.
Матеріал створено в рамках підготовки до Форуму “Цифрові закупівлі – майбутнє починається сьогодні”, що організовано Центром Вдосконалення закупівель при Київській школі економіка та за партнерства Nectain. Захід відбудеться 13 квітня в місті Києві.
Деталі і квитки: http://cep.kse.org.ua/digital-procuremet/